Cover story gepubliceerd op ManagementSite.nl Lessen uit de praktijk deel 2: 'Kennis & Kunde' boven 'Functie & Hiërarchie' Bedrijfsafsplitsingen en verzelfstandi-gingen delen veel kenmerken. Dat ze bijvoorbeeld veel verandering teweegbrengen hebben lang niet alle bedrijven meteen door. Veel mensen maken de afsplitsing van een bedrijfsonderdeel voor het eerst in hun carrière mee. Het is daarom begrijpelijk dat het management en met name de medewerkers zich onzeker voelen over wat de afsplitsing voor hen betekent. Hoe zorg je dan voor een succesvolle uitvoering? Niet ‘proberen’ maar ‘in één keer goed' Het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel gebeurt in de regel onder hoge tijdsdruk en moet in één keer goed. Voor wat betreft de factor tijd kunnen er tegengestelde belangen zijn tussen verkoper en koper. De verkoper wil vaak zo snel mogelijk afronden. Immers, na afronding krijgt de verkoper de financiële middelen en capaciteit ter beschikking voor de verdere opbouw van zijn eigen organisatie. De koper echter heeft juist belang bij een ongestoorde bedrijfsvoering en kan zich geen fouten permitteren op het moment van de daadwerkelijke afsplitsing. Voor proberen is geen ruimte. Hij heeft daarom tijd nodig om zich grondig te verdiepen in de processen, systemen en alle andere onderwerpen die relevant zijn voor de afsplitsing. Met het oog op de transitiekosten is het evenwel voor zowel de koper als de verkoper van belang de overgangsperiode zo kort mogelijk te houden. De beschikbare tijd is daarom schaars en elk uur moet effectief worden besteed. Dit betekent dat er behoefte is aan een team met kennis en kunde, dat in staat is om (zeer) snel de voor een succesvolle implementatie noodzakelijke activiteiten te bepalen en te plannen. In de praktijk grijpen veel bedrijven dan naar een formele projectorganisatie, bekend van projecten uit het verleden. En dat is niet zonder gevaar. Met name tijdens de analysefase van een afsplitsing of verzelfstandiging is het van belang mensen in het team te plaatsen die met feitelijke kennis van processen, afhankelijkheden en operatie snel over bestaande structuren heen kunnen denken. Hiervoor is een groep mensen nodig die de formele structuren overstijgt en die met elkaar de zogeheten ‘informele organisatie’ vormt. Het is zaak deze ‘informele organisatie’ zo snel als mogelijk te betrekken. Deel 1 van ‘Het geheim van een succesvolle bedrijfsafsplitsing en verzelfstandiging’ focuste zich op het ‘koers zetten & houden’, ofwel ‘de richting & stabiliteit’ van het project. Deel 2: Praktijklessen van succesvolle projectteams - ‘Kennis & Kunde’ boven ‘Functie & Hiërarchie’ Les 1 – Bouw het team rond informele processen, netwerken en onderlinge relaties Bouw het afsplitsingsteam rond de expertise en de relaties van de interne medewerkers en de externe partners met wie de organisatie samenwerkt. Plaats mensen in het projectteam vanwege hun kennis en kunde van specifieke onderwerpen, niet alleen op basis van hun formele functie of statuur in de reguliere organisatie. Hiermee wordt voorkomen dat er een ‘theoretische’ projectorganisatie wordt opgezet, die niet past bij de manier van denken en doen die nodig is voor een succesvolle realisatie van de afsplitsing. Voor het tijdig en correct identificeren van afhankelijkheden én de volgorde van uitvoering moeten mensen samenwerken die wellicht in hun reguliere werk niet samenwerken. Bedenk dat juist door deze samenwerking ontbrekende aspecten naar boven komen die anders met grote waarschijnlijkheid onbenoemd blijven. Uit de praktijk: ‘De man op de hoek van de tafel’ Ik ben aanwezig bij een overleg ter voorbereiding van de afsplitsing van een internationaal opererende organisatie. Zoals wel vaker bij een aftrap het geval is merk ik dat er, laat ik het vriendelijk uitdrukken, sprake is van een stevige profileringsdrang van enkele aanwezigen. En dat de formele functie en de kwaliteit van de bijdrage van iemand niet direct aan elkaar gerelateerd hoeven te zijn. Wat verder opvalt in de discussie is dat er een man enigszins afzijdig op de hoek van de tafel de discussie volgt. Hij krijgt niet echt de kans om wat in te brengen terwijl hetgeen hij naar voren brengt wel hout snijdt. Na het overleg besluit ik hem direct aan te spreken. Ik zeg hem dat ik denk dat hij waardevolle kennis heeft, maar dat hij niet de kans heeft gekregen dit in het overleg naar voren te brengen. Dit is een schot in de roos. Hij geeft aan dat het binnen de bedrijfscultuur niet past om het management of je meerdere te corrigeren. Hij heeft echter in diverse functies tijdens zijn carrière delen van een afsplitsing meegemaakt en kent dan ook de nodige valkuilen. Hij wil graag op de achtergrond meewerken en zijn kennis inzetten om tot een succesvolle aanpak te komen. Hij wil ook graag ‘makelen en schakelen’ in zijn netwerk om waar nodig de juiste mensen te betrekken. We spreken af om samen op te trekken en bouwen zo snel een effectief netwerk van mensen op die feitelijke informatie aanleveren die nodig is voor een succesvolle uitvoering. De betreffende medewerker heeft gedurende het gehele project een belangrijke rol vervuld door regelmatig de juiste vragen te stellen en, voor zover bij hem bekend, belangrijke onderwerpen te benoemen. Daarnaast heeft hij geregeld mensen met kennis en kunde weten te mobiliseren die kwalitatief goede oplossingen hebben ingebracht. Les 2 – Creëer een ‘één team’-mentaliteit De ‘één team’-denkwijze is de basis onder de verschuiving van het ‘silodenken’ binnen veel organisaties naar een vorm waarin het projectmanagement en de functies als één geheel worden beschouwd. Een ‘één team’-houding houdt in dat iedereen meedenkt en waar mogelijk elkaar voor valkuilen behoedt. In geval van een probleem zul je dan ook nooit horen ‘dat is zijn probleem, mijn zaken heb ik prima op orde’. Wat je wel hoort is ‘ja, dat is een probleem, we gaan ermee aan de slag en we zorgen ervoor dat we het opgelost krijgen’. De ‘één team’-mentaliteit heeft betrekking op de samenwerking door alle lagen van de organisatie heen, waar nodig los van de formele hiërarchie, en betreft in de kern twee aspecten: 1. Effectieve interpersoonlijke relaties tussen teamleden; 2. Een open en behulpzame houding: op elkaar kunnen rekenen, in plaats van elkaar afrekenen. Het traject om te komen tot een succesvolle afsplitsing kent veel en gevaarlijke valkuilen. Samenwerking, overleg en kennisdeling zijn belangrijk voor een succesvol eindresultaat. Goede relaties tussen teamleden onderling en vertrouwen zijn hierbij de sleutel. Vertrouwen in elkaar en ook vertrouwen in het veilig kunnen delen van kennis, ideeën en de werkelijke situatie. Het is de taak van het projectmanagement de ambassadeurs binnen het project te identificeren en gezamenlijk dit vertrouwen op te bouwen. Uit de praktijk: ‘Dat is een probleem ja, maar ík ga het niet vertellen’ Eén van de kenmerken van een afsplitsing is dat er een opschoning plaatsvindt tot letterlijk in alle hoeken en gaten van het af te splitsen bedrijfsonderdeel. De nieuwe eigenaar start het liefst zo snel mogelijk met het optimaliseren van alle kosten veroorzakende aspecten, zoals benodigde kantoorruimten, voorraadmagazijnen, inzet van externe partijen en veel meer. Voorraden die het gevolg zijn van fouten uit het verleden (bijvoorbeeld door een foutieve bedrukking) en die bij afschrijving feitelijk direct ten laste van het resultaat moeten worden gebracht, worden in de praktijk nogal eens netjes ‘weggewerkt’. Dat wil zeggen: letterlijk onder een zeiltje verstopt en in de resultaten als voorraad opgenomen in plaats van ze af te schrijven. Vanuit een houding van ‘wat niet weet, wat niet deert’ en ‘dat is een probleem ja, maar ík ga het niet melden, want dan heb ik het gedaan’. Waardoor de resultaten feitelijk beter zijn dan wanneer er wel een afschrijving had plaatsgevonden. Bij een fysieke opschoning van voorraden is dit niet langer mogelijk. Iemand gaat namelijk twee vragen stellen, namelijk: ‘Wat doet deze voorraad hier?’ en ‘Wanneer wordt deze voorraad uitgeleverd?’ Nu zal alsnog blijken dat het de consequentie van een foutieve actie uit het verleden is en zal een afschrijving alsnog onvermijdelijk blijken te zijn. Wat het management uiteraard niet vrolijk stemt; zeker nu ze zien dat dit probleem al jaren speelt en al die tijd niet gemeld of opgelost is. Het jarenlang achterhouden van de werkelijke situatie heeft uiteindelijk geleid tot veel hogere kosten voor opslag en een verslechterde verstandhouding tussen betrokken managers. Het is goed bedacht te zijn op het bestaan van dit soort destructieve manieren van handelen binnen een organisatie. En vergis je niet, ze komen vaker voor dan je verwacht. Les 3 – Stimuleer het nemen van verantwoordelijkheid in alle lagen van het team Tijdens succesvolle afsplitsingsprojecten blijkt dat projectleden op alle niveaus leiderschap tonen door het nemen van verantwoordelijkheid. En hierdoor de projectvoortgang positief stimuleren. Zeker in corporate omgevingen is het niet ongebruikelijk dat medewerkers pas in actie komen na formele goedkeuring of bevestiging van hun plan. Deze manier van handelen kan echter doorslaan in het vooraf 100% bevestigd krijgen van elke keuze die gemaakt moet worden. Niet zelden resulterend in een onnodige vertraging doordat ‘iemand wacht op de goedkeuring van iemand anders’. Echter, niet elke keuze is strategisch van aard of kent zwaarwegende risico’s. Stimuleer het zelfstandig nadenken en overleggen van scenario’s en het nemen van aanvaardbare risico’s. Aanvaardbaar in termen van de kans dat een risico zich voordoet en zo ja, wat dan de potentiële impact (schade) is. Het benoemen van werkstroomleiders die vertrouwd zijn met deze manier van werken speelt een belangrijke rol in het doorvoeren van deze manier van opereren tot in de haarvaten van het projectteam. Uit de praktijk: ‘Can you please agree on…?’ Mijn programmateam bestaat uit 8 werkstromen, met ieder een projectleider die hun eigen teams aansturen. De juiste invulling van de uit te voeren activiteiten is sterk afhankelijk van de lokale wet- en regelgeving of de operationele omstandigheden ter plaatse. Eenmaal akkoord gegeven plannen moeten door de werkstromen zelf worden uitgevoerd. Inclusief het nemen van alle lokale besluiten die hiervoor nodig zijn. Vanuit Nederland is het simpelweg onmogelijk om wereldwijd alle lokale operationele, juridische en logistieke activiteiten te overzien en op detailniveau aan te sturen. Eén werkstroom projectleider wil echter van het programmamanagement overal formeel akkoord op krijgen voordat hij in actie komt. Ook op operationele, dagelijkse besluiten die lokaal moeten worden genomen. In elk wekelijks programma voortgangsoverleg klinkt steeds weer de vraag ‘Can you please agree on…?’. Dit leidt tot irritatie bij de overige werkstroomleiders omdat zij terecht aangeven geen rol in deze besluiten te hebben en vinden dat er kostbare tijd verloren gaat waardoor andere onderwerpen in het gedrang komen. Het is duidelijk, deze manier van werken is niet langer houdbaar. Na een gesprek met de betreffende projectleider blijkt dat hij beducht is voor de afrekencultuur die volgens hem in de organisatie heerst. Omdat hij nog nooit een afsplitsing heeft meegemaakt, is hij bang voor eventuele foutieve besluiten en de mogelijke consequenties die deze voor zijn functie kunnen hebben. In goed overleg wordt besloten de projectleider te vervangen voor iemand met ervaring met afsplitsingen in het betreffende land. De oorspronkelijke projectleider krijgt een uitvoerende rol binnen de werkstroom. Hij heeft namelijk veel relevante kennis van de lokale operatie en wil deze ook graag inbrengen. De rolwissel brengt de voortgang van de werkstroom in een stroomversnelling. De voormalige projectleider kan vrijuit zijn kennis en kunde inzetten om de benodigde besluiten voor te bereiden waarop de nieuwe projectleider perfect in staat is om de noodzakelijke besluiten te nemen. Meer weten over de succesvolle implementatie van bedrijfsafsplitsingen? Bestel hier het boek ‘Bedrijfsafsplitsing – handboek voor een succesvolle implementatie', verkrijgbaar in hardcopy en als e-book. Carve-out 101, carve out manager , wat zijn carve-out misverstanden? , hoe succesvol een carve-out uitvoeren? , carve-out aanpak, bedrijfsafsplitsing succesvol uitvoeren, carve-out projectmanager, valkuilen carve-out, carve-out M&A, bedrijfafsplitsing, carve-out management, carveout management, carve-outmanagement, carveoutmanagement, Resulture, carve-out, carve out, carve out support, carve-out excellence, carve out excellence, carve-out ,handboek bedrijfsafsplitsing, handboek bedrijfafsplitsing, handboek, bestseller handboek, bestseller bedrijfsafsplitsing, nu verkrijgbaar, delivery, carve out delivery, M&A delivery, carve-out success, carve out success, carve-out blog, blog bedrijfsafsplitsing, boutique, carve out boutique, carve-out experience, carve out experience, afsplitsing, bedrijfsafsplitsing, bedrijfsonderdeel afsplitsing, afsplitsing organiseren, bedrijfsafsplitsing regelen, afsplitsen bedrijfsonderdeel. afsplitsing organiseren, onderdeel afsplitsen, bedrijfsonderdeel afsplitsen, afdeling afsplitsen. spin off, spin-off, carve-out support, successful carve-out management, successful carve out management, carve out support, bedrijfssplitsing, bedrijf splitsen, splitsing, hoe bedrijf splitsen, carve out uitvoeren, carve-out uitvoeren, verzelfstandiging

Cover Story gepubliceerd op ManagementSite.nl Lessen uit de praktijk deel 1: carve out manager Koers zetten & koers houden Afsplitsen? Dat is toch omgekeerd integreren? Nee dus! Bedrijfsafsplitsingen zijn ingewikkelde projecten. Het succesvol uitvoeren van een afsplitsing vereist in de praktijk een grotere en met name andere inspanning dan hetgeen nodig is voor een integratieproject. Waarom? Hoge tijdsdruk, gegarandeerde bedrijfscontinuïteit en het ‘nul-één-karakter’ van een afsplitsing als gevolg van het stoppen van alle ondersteuning door de voormalige moeder. Drie aspecten in wisselwerking en soms zelfs in tegenwerking. Anders gezegd: de olifant moet zeer snel door de porseleinkast rennen, zonder ook maar iets te breken. Dat vereist een type en mate van inspanning die in andere projecten gewoonlijk niet aan de orde is. De aantrekkelijkheid van een afsplitsing van een bedrijfsonderdeel kan worden uitgedrukt in twee aspecten: 1. De mate waarin het onderdeel past in de strategie van de (toekomstige) eigenaar 2. De verwachte financiële bijdrage van het onderdeel aan de portfolio van de (toekomstige) eigenaar Deze twee aspecten vormen een asymmetrie tussen koper en verkoper. Hoe groter het verschil in strategische fit en verwachte resultaten tussen koper (hoge verwachtingen en ‘fit’) en verkoper (lage verwachtingen en ‘fit’), des te interessanter is het voor een koper en verkoper om een deal te sluiten. In de praktijk blijkt dat hoe groter het opwaartse potentieel van een bedrijfsonderdeel bij afsplitsing is, des te complexer een succesvolle uitvoering is. Ten eerste doordat een af te splitsen bedrijfsonderdeel altijd in meer of mindere mate afhankelijk is van de huidige moederorganisatie voor wat betreft essentiële bedrijfsfuncties die geen onderdeel uitmaken van de verkoop. Denk aan IT-systemen, medewerkers en geïntegreerde ketens van toeleveranciers en logistieke dienstverleners die overgezet of opnieuw opgebouwd moeten worden door het af te splitsen bedrijfsonderdeel. Bij geen enkel project is de noodzaak tot een in detail uitgewerkt transitieplan dan ook zo groot als bij een bedrijfsafsplitsing. De druk om een afsplitsing zo snel mogelijk door te voeren zorgt er regelmatig voor dat er geen compleet doordachte plannen worden uitgewerkt voor het splitsen en overzetten van medewerkers, technische ondersteuning, contracten en andere elementen. Het ontbreken van tot in detail uitwerkte plannen zorgt in de praktijk voor een groot risico dat zowel de koper als de verkoper uiteindelijk teleurgesteld zijn in het eindresultaat in termen van opbrengsten, onvoorziene kosten, verstoringen van de bedrijfsvoering tot en met stilvallen van de productie of logistieke activiteiten en aanhoudende deadline overschrijdingen in de projectuitvoering. En vergis je niet in de hoeveelheid tijd die directie en management moeten besteden aan het oplossen van problemen die eenvoudig vooraf hadden kunnen worden voorkomen door een gedetailleerde voorbereiding. Het goede nieuws is dat dergelijke teleurstellingen kunnen worden voorkomen. Ten eerste door het besef bij betrokkenen van de potentiële risico’s en de noodzaak van een minutieuze voorbereiding. Ten tweede door een excellente uitvoering van het detailplan. De volgende lessen uit de praktijk spelen daarin een hoofdrol. Deel 1: Koers zetten & houden Les 1 – Identificeer de relevante afhankelijkheden en verwevenheden Een organisatie bestaat uit een geheel van processen die door de jaren heen zijn ontworpen, geoptimaliseerd en geïntegreerd. Zodanig dat honderden tot duizenden medewerkers weten wat ze van hun collega’s kunnen ver­wachten en wat er van hen zelf wordt verwacht. Het input-outputmodel is duidelijk en de activiteiten stromen op deze wijze gestructureerd door de organisatie heen. Een afsplitsing houdt echter een ontrafeling in van een veelheid aan geïntegreerde processen, systemen, applicaties en wat dies meer zij, op een manier die voor elk betrokken onderdeel verschillend kan zijn. En die in de aanpak geen chronologisch verloop kennen zoals in de reguliere bedrijfsvoering. Voor een succesvolle afsplitsing is het van essentieel belang te identificeren welke onderdelen van elkaar afhankelijk zijn en van deze afhankelijkheden exact te bepalen waaruit deze bestaan. Op basis van de analyse kan worden bepaald wat de impact is van de aanstaande afsplitsing en welke activiteiten moeten worden ondernomen om tot een succesvolle afsplitsing van het betreffende onderdeel te komen. Een ade­quate en tijdige afhankelijkheidsanalyse is in de praktijk een belangrijke succesfactor in elke afsplitsing. Les 2 – Betrek vroegtijdig de IT-functie en ken de IT-roadmap De IT-functie is binnen een organisatie vrijwel altijd de functie met de meeste afhankelijkheden en verwevenheden in relatie tot andere functies. Veel functies zijn op hun beurt ook weer afhankelijk van de IT-functie voor wat betreft het doorvoeren van afsplitsingsactiviteiten. De IT-functie is in de praktijk de functie die de grootste voorbereiding vereist en die de langste doorlooptijd heeft voor de uitvoering en volledige ontkoppeling. De IT-func­tie staat aan de basis voor het borgen van de bedrijfscontinuïteit gedurende de periode van afsplitsing en is in de praktijk de functie waarvoor vrijwel altijd ‘Transitional Service Agreements’ afgesloten moeten worden. Het bepalen van de IT-vereisten ten behoeve van de afsplitsing van IT-onderdelen (systemen, processen, applicaties, data van afsplitsingsscenario’s, et cetera) en het verkrijgen van inzicht in de IT-roadmap staan aan de basis van het effectief plannen en voorbereiden van de afsplitsing. Ze geven het kader waarbinnen de afsplitsingsactiviteiten kunnen worden uitgevoerd. De IT-functie bepaalt in hoge mate wat er wel en niet mogelijk is binnen een gesteld tijdsbestek. Betrek daarom zo snel mogelijk de IT-functie in de plan­nen tot afsplitsing en het bepalen van een realistisch uitvoeringstraject. Het stellen van onrea­listische doelen aan mensen met kennis van zaken is een belangrijke oorzaak voor verlies aan betrokkenheid en het uiteindelijk afhaken van essentiële medewerkers. Probeer dit te voorkomen door inhoudelijk overleg en het gezamenlijk vaststellen van realistische doorlooptijden. Door de complexi­teit en soms ondoorzichtige verwevenheid met andere functies blijft de IT-functie tijdens de gehele afsplitsing een kritieke rol spelen in het afsplit­singsproces. Wees je ervan bewust dat de IT-functie continu onder druk zal blijven staan van issues die pas laat in het traject naar boven komen en die een succesvolle uitvoering tot op het laatste moment in gevaar kunnen brengen. Les 3 – Bevries de scope en bewaak deze met je leven De voorbereiding en uitvoering van een afsplitsing zetten een vergrootglas op de organisatie zoals dat nog niet is voorgekomen. Het is het moment waarop veel mogelijkheden tot verbetering naar boven kunnen komen of waarop latente verbeteringsmogelijkheden die in het verleden om wat voor reden dan ook zijn afgewezen weer actueel kunnen worden. Een afsplitsing staat echter ook zonder optimalisatievraagstukken sowieso al onder grote tijdsdruk. De hoofddoelstelling is het succesvol ontkoppelen van een bedrijfsonderdeel van de huidige moederorganisatie en de borging van de bedrijfscontinuïteit. Richt daarom alle aandacht en inzet op een succesvolle afsplitsing. Houd rigoureus vast aan de geaccordeerde scope en voer voor­stellen tot rightsizing van afdelingen, het doorvoeren van verbeteringen en verdere optimalisatie van de organisatie pas uit na afronding van de afsplitsing. Uit ervaring blijkt dat medewerkers vanuit welgemeende betrokkenheid of eenvoudig omdat ze nu hun kans denken te zien, zullen vragen of zelfs aandringen op het doorvoeren van aanvullende wijzigingen. Onder het mom van ‘nu we toch bezig zijn…’. Het bepalen van de relevante afhankelijkheden en verwevenheden en de volgorde waarin deze moeten worden afgehandeld, is echter een zeer complexe en geïntegreerde puzzel. Waarin elke punt op één of andere manier verbonden is met een ander punt. En ondanks de meest grondige analyse is nooit 100% gegarandeerd dat alle afhankelijkheden volledig zijn geïdentifi­ceerd. Ofwel, onder water kan er altijd nog meer spelen dan vooraf is vast­gesteld. De nummer 1 aanbeveling aan de projectleiding van een afsplitsingsproject is om alleen wijzigingen op te nemen die na grondige analyse noodzakelijk zijn voor een succesvolle afsplitsing. En alle andere gevraagde wijzigingen: wijs deze af! Weersta de druk van wie dan ook om anders te handelen. De praktijk wijst uit dat de kleinste wijziging die goedbedoeld in een later stadium wordt meegeno­men kan leiden tot desastreuze gevolgen zoals een volledige systeemuitval op de dag van afsplitsing. Het hoofddoel is en blijft in eerste instantie het realiseren van een succesvolle afsplitsing. Breng een succesvol resultaat nooit in gevaar door het aangaan van onnodige risico’s. Indien gewenst kunnen aanvullende wijzigingen alsnog na de afsplitsing als een separaat project worden uitgevoerd. Uit de praktijk: ‘Nu we toch bezig zijn…’ De directie van een internationaal concern heeft besloten tot de het afsplitsen van een groot bedrijfsonderdeel van het concern. Niet alleen wordt bijna de helft van het bedrijf fysiek afgesplitst, tegelijkertijd wordt ook de naam van het bedrijfsonderdeel gewijzigd. De voorbereiding van de implementatie is een ingewikkelde opgave. De afsplitsing heeft de naamswijziging van meer dan zeventig werkmaatschappijen in meer dan vijftig landen tot gevolg. Systemen moeten worden gesplitst en in dezelfde tijd worden gewijzigd naar de nieuwe naam, er komt een geheel nieuwe visuele identiteit, duizenden registraties, vergunningen, licenties en documenten moeten worden aangepast. De nieuwe eigenaar zet nog meer druk op de ketel door de reguliere bedrijfsvoering uitdagende doelstellingen op te leggen, gericht op het vergroten van de omzet en het rendement. Immers, de investering moet zo snel mogelijk en volgens plan gaan renderen. Een aantal weken voor de fysieke afsplitsingsdatum wordt het projectteam dringend verzocht om ook de verpakkingen om te zetten in de nieuwe visuele identiteit. Immers, ‘we zijn nu toch bezig en laten we gebruikmaken van het momentum van de afsplitsing om meteen door te pakken. We passen toch ook al de naam op de verpakkingen aan? Dus “de kleurtjes” aanpassen is dan een kleine moeite’. Alle signalen gaan bij de projectleiding op rood. Ook al is de precieze impact niet meteen te overzien, ervaring heeft geleerd dat het aanpassen van verpakkingen als gevolg van veel verborgen aspecten in het productie- en logistieke proces een complexe en risicovolle activiteit is. Wijzigingen hebben ook consequenties voor klanten en vervoerders. Deze actie staat haaks op de ‘guiding principles’ van het plan van aanpak, zijnde de gegarandeerde bedrijfscontinuïteit en het vermijden van risico’s. Door gebruik te maken van alle beschikbare ingangen in het verpakkingenproces wordt snel duidelijk dat het doorvoeren van wijzigingen in het verleden al een aantal keer tot grote problemen heeft geleid. Het blijkt namelijk dat de visuele elementen op verpakkingen een rol spelen in de geautomatiseerde besturing van machines en loopbanden. De argumenten worden kort en bondig in een reactie samengevat, samen met een schematische beschrijving van het besturingsissue. Dit wordt besproken met de aanvrager, waarna wordt besloten het aanpassen van de verpakkingen als een separaat project op te starten direct nadat de afsplitsing is afgerond. Op deze manier kan er toch nog worden aangehaakt bij het momentum van de afsplitsing en wordt het verpakkingsrisico binnen de afsplitsing geëlimineerd. Het projectteam zorgt al wel voor het bij elkaar brengen van alle beschikbare informatie, zodat het aanpassingsproject na afronding van de afsplitsing een vliegende start kan maken. Bovenstaand praktijkvoorbeeld toont aan dat door feitelijke analyse, vasthouden aan de ‘guiding principles’ van het project en duidelijke communicatie je grip kunt houden op een succesvolle uitvoering, zonder de harmonie tussen opdrachtgever en het projectteam te verstoren. Meer weten over de succesvolle implementatie van bedrijfsafsplitsingen? Bestel hier het boek ‘Bedrijfsafsplitsing – handboek voor een succesvolle implementatie', verkrijgbaar in hardcopy en als e-book. carve out manager , wat zijn carve-out misverstanden? , hoe succesvol een carve-out uitvoeren? , carve-out aanpak, bedrijfsafsplitsing succesvol uitvoeren, carve-out projectmanager, valkuilen carve-out, carve-out M&A, bedrijfafsplitsing, carve-out management, carveout management, carve-outmanagement, carveoutmanagement, Resulture, carve-out, carve out, carve out support, carve-out excellence, carve out excellence, carve-out ,handboek bedrijfsafsplitsing, handboek bedrijfafsplitsing, handboek, bestseller handboek, bestseller bedrijfsafsplitsing, nu verkrijgbaar, delivery, carve out delivery, M&A delivery, carve-out success, carve out success, carve-out blog, blog bedrijfsafsplitsing, boutique, carve out boutique, carve-out experience, carve out experience, afsplitsing, bedrijfsafsplitsing, bedrijfsonderdeel afsplitsing, afsplitsing organiseren, bedrijfsafsplitsing regelen, afsplitsen bedrijfsonderdeel. afsplitsing organiseren, onderdeel afsplitsen, bedrijfsonderdeel afsplitsen, afdeling afsplitsen. spin off, spin-off, carve-out support, successful carve-out management, successful carve out management, carve out support, bedrijfssplitsing, bedrijf splitsen, splitsing, hoe bedrijf splitsen, carve out uitvoeren, carve-out uitvoeren, verzelfstandiging

Column gepubliceerd op ManagementSite.nl Omdat de afsplitsing van een bedrijfsonderdeel bij veel bedrijven maar één keer in hun bestaan voorkomt, is de voorbereiding en uitvoering voor de betrokken medewerkers grotendeels onbekend terrein. Meer dan waar ook is het succes van de afsplitsing van een bedrijfsonderdeel afhankelijk van effectief mensen(samen)werk. In deze blog neem ik je mee in wat misschien wel de belangrijkste eigenschap van een effectief team is: niet ‘verwijten’, maar ‘onderzoeken’. Anders gezegd: isoleer het probleem, niet de persoon. Waarom onderzoek juist bij afsplitsingen van belang is Kort gezegd, een grondige analyse is essentieel voor het uiteindelijke slagen of falen van een afsplitsing. Omdat een afsplitsing voor vrijwel alle betrokkenen onbekend terrein is en de deadlines scherp zijn, moet zo snel als mogelijk de werkelijke situatie inzichtelijk worden. Met name, welke verbanden bestaan er tussen welke functies en processen? En dit is in geval van een afsplitsing één van de ingewikkeldste activiteiten. Organisaties zijn gewend om chronologisch te werken. Bij een afsplitsing echter worden processen en functies op onverwachte en vaak vooraf onbekende plaatsen geraakt. Met gevolgen die vaak niet de logica van de bekende procesgang volgen, en daarmee dus niet zomaar inzichtelijk zijn. Goed inzicht in welke onderwerpen van relevant zijn vereist dan kennis van zaken en inzicht in de onderlinge verbanden vereist intensieve samenwerking tussen mensen en afdelingen die dat voordien niet deden. Medewerkers moeten zich dan veilig voelen om in alle openheid met elkaar van gedachten te wisselen. Wat betekent het dan als mensen zich niet veilig voelen? In een teams waarin mensen zichzelf niet veilig voelen doordat elkaar mogelijk verwijten worden gemaakt, wordt in geval van problemen eerst de persoon aangepakt of zelfs uit het team gezet. Als je echter verder kijkt kan het zomaar blijken dat het probleem niet persoonsgebonden was maar een oorzaak had die gelegen was in de gebruikte aanpak of die juist technisch van aard was. Dit betekent dat als de oorzaak niet bij de bron wordt aangepakt, de kern van het probleem onbesproken blijft en daarmee dus een risico vormt voor het slagen van de afsplitsing. Een cultuur van elkaar ‘niets verwijten’ daarentegen maximaliseert de kans om van alle relevante onderwerpen boven tafel te krijgen om ze daarna nauwkeurig met elkaar te kunnen analyseren. En in een cultuur van ‘elkaar niets verwijten’ is voluit plaats voor vertrouwen en openheid, precies datgene waar in de realisatie van een succesvolle afsplitsing behoefte aan is. We hebben namelijk alle oren, ogen en denkkracht nodig om er zeker van te zijn dat we niets over het hoofd hebben gezien op het moment dat de afsplitsing ‘live’ gaat. En dat geldt niet alleen binnen het team maar ook voor externe partners Een cultuur van ‘niet verwijten’ gaat ook verder dan alleen het interne team. Het geldt ook voor de samenwerking met externe partners. In partnerships waarbij in geval van fouten meteen de vinger naar de partner wordt gewezen, is de sfeer gespannen en wordt in de contacten sterk op woorden gelet, vanuit de vrees iets verkeerds te zeggen of te doen. Vrijheid van denken om te komen tot vernieuwende oplossingen blijft dan ook vaak uit. Elkaar behoeden voor valkuilen is in zo’n situatie niet aan de orde. Onderstaande ervaring in één van mijn projecten toont helder aan dat het maken van verwijten uiteindelijk ertoe kan leiden dat mensen relevante dingen wel weten maar niet naar voren brengen. 'Dat is een probleem ja, maar ík ga het niet vertellen’ Eén van de kenmerken van een afsplitsing is dat er een opschoning plaatsvindt tot letterlijk in alle hoeken en gaten van het af te splitsen bedrijfsonderdeel. De nieuwe eigenaar start het liefst zo snel mogelijk met het optimaliseren van alle kosten veroorzakende aspecten, zoals benodigde kantoorruimten, opschoning van voorraadmagazijnen, inzet van externe partijen en veel meer. Voorraden die het gevolg zijn van fouten uit het verleden (bijvoorbeeld door een foutieve bedrukking) en die bij afschrijving feitelijk direct ten laste van het resultaat moeten worden gebracht, worden in de praktijk nogal eens netjes ‘weggewerkt’. Dat wil zeggen: letterlijk onder een zeiltje verstopt en in de resultaten als voorraad opgenomen in plaats van ze af te schrijven. Vanuit een houding van ‘wat niet weet, wat niet deert’ en ‘dat is een probleem ja, maar ík ga het niet melden, want dan heb ik het gedaan’. Waardoor de resultaten feitelijk beter zijn dan wanneer er wel een afschrijving had plaatsgevonden. Bij een fysieke opschoning van voorraden is dit niet langer mogelijk. Iemand gaat namelijk twee vragen stellen, namelijk: ‘Wat doet deze voorraad hier?’ en ‘Wanneer wordt deze voorraad uitgeleverd?’ Nu zal alsnog blijken dat het de consequentie van een foutieve actie uit het verleden is en zal een afschrijving alsnog onvermijdelijk blijken te zijn. Wat het management uiteraard niet vrolijk stemt; zeker nu ze zien dat dit probleem al jaren speelt en al die tijd niet gemeld of opgelost is. Het jarenlang achterhouden van de werkelijke situatie heeft uiteindelijk geleid tot veel hogere kosten voor opslag en een verslechterde verstandhouding tussen betrokken managers. Mijn advies: wees je bewust van het bestaan van dit type handelen binnen organisaties. En vergis je niet, ze komen vaker voor dan je verwacht. Probeer deze manier van handelen waar het kan buiten je afsplitsingsteam te houden en creëer een open en veilige sfeer waarin juist waardering is voor het delen van relevante onderwerpen. Nogmaals: ‘Isoleer altijd het probleem, en nooit de persoon.’ Wil je meer direct bruikbare tips of wil je meteen toegang krijgen tot de volledige C.O.D.E. voor een succesvolle afsplitsing? Schrijf je in voor de maandelijkse nieuwsbrief of bestel nu het boek 'Bedrijfsafsplitsing - handboek voor een succesvolle bedrijfsafsplitsing'

Voor iemand voor wie het afsplitsen van bedrijven zijn dagelijks werk is, is het nieuws van vandaag als eten in een sterrenrestaurant: General Electric gaat zich afsplitsen in drie bedrijven. Wat ik zo mooi vind is dat afsplitsen steeds meer in een positief daglicht komt te staan. Omdat het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel tot een aantal jaar geleden alleen werd doorgevoerd als het niet goed presteerde, hing er altijd een negatieve sfeer rond deze term. Daar is de afgelopen jaren snel verandering in gekomen. Afsplitsen als middel om waarde te creëren staat volop in de aandacht. Ik zie mensen nog wel eens vragend kijken als ik praat over waarde creatie door middel van een afsplitsing. Ik krijg dan de opmerking terug ‘Hoe bedoel je, een afsplitsing is toch eigenlijk een mooi woord voor het snoeien van dor hout?’. Het afsplitsen (of: een carve-out) wordt nog regelmatig alleen gezien als een middel om afscheid te nemen van een verliesgevend bedrijfsonderdeel. Waardoor de afsplitsing van een bedrijfsonderdeel in mijn ogen onterecht in een negatief daglicht staat. Terwijl het een positieve spotlight verdient. Hoewel het afstoten van slecht lopende onderdelen een reden kán zijn, is dit zeker niet altijd het geval. Sterker nog, in steeds meer gevallen wordt juist gedeeltelijk of geheel afscheid genomen van goedlopende bedrijfsonderdelen. Bijvoorbeeld als het moederbedrijf en de afgesplitste onderdelen zich willen richten op een specifiek deel van de markt en zichzelf door het vrijmaken van kapitaal en capaciteit in topvorm wil brengen om dit te realiseren. De afzonderlijke bedrijven kunnen zich na de afsplitsing volledig focussen op hun kernactiviteiten en het winnen van de race in hun sector. De afsplitsing van General Electric in drie bedrijven is hier een prachtig voorbeeld van. General Electric maakte in 2020 een omzet van bijna $80 mld. En heeft al jaren te kampen met een gebrek aan een duidelijk profiel. Het conglomeraat is in veel sectoren actief zoals de luchtvaart, industrie, de energie- en mediasector, verzekeringen, sparen, de transportsector en de productie van medische apparatuur en lichtproducten. In de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw wist het bedrijf onder de strakke leiding van Jack Welch hiermee een wereldspeler van formaat te worden. Had je iets nodig, bij GE kon je terecht. In vrijwel elk huishouden in Amerika was wel iets van General Electric te vinden. Maar waar staat het bedrijf inmiddels echt voor? Wat zijn de kernactiviteiten? Deze vraag was niet eenduidig meer te beantwoorden. En dat ging meer en meer knellen. De beurskoers is de afgelopen jaren sterk gedaald met als ultieme consequentie dat het aandeel GE in 2018 na meer dan een eeuw uit de Dow-Jones index werd verwijderd. Daar is vandaag verandering in gekomen. General Electric heeft aangekondigd zich op te splitsen in de drie beursgenoteerde bedrijven: 1. In 2023 wordt als eerste GE Healthcare, aanbieder van medische apparatuur, afgesplitst 2. In 2024 volgt de afsplitsing van GE Energy, onder andere betrokken bij de ontwikkeling van energiecentrales en windturbineparken 3. Als laatste resteert dan GE Aviation als bouwer van onder andere vliegtuigmotoren en wat feitelijk kan worden gezien als ‘het oude General Electric’. Door de afsplitsing gaan de drie General Electric bedrijven een nieuwe en veelbelovende toekomst tegemoet. Beleggers zien dat ook zo. De koers veerde bij het bekend worden van de afsplitsingsplannen 15% op. Een opkikker dat het bedrijf goed kon gebruiken. Vijf jaar geleden noteerde het aandeel nog meer dan $250 en had sindsdien een stevige daling laten zien. Het interessante van de afsplitsing van GE in drie bedrijven is dat alleen al de aankondiging van de afsplitsing tot een stevige waardevermeerdering van het bedrijf heeft geleid. Het is nu zaak om de afsplitsing gestructureerd en foutloos door te voeren. Een succesvolle implementatie die wordt gekenmerkt door continuïteit in de uitvoering van de bestaande bedrijfsvoering, die de risico’s op fouten minimaliseert en die de basis legt voor een verdere uitbouw van de bedrijfswaarde. Voor een conglomeraat als GE een enorme klus. GE en zijn partners zullen hier een stevige kluif aan krijgen. Want hoe zorg je voor continuïteit in de bestaande bedrijfsvoering tijdens het afsplitsingsproces? En hoe houd je de tienduizenden wereldwijd verspreide medewerkers betrokken en gemotiveerd? En hoe zorg je voor rust en stabiliteit in de relaties met honderdduizenden klanten en leveranciers? Een complexe maar prachtige opgave. Afsplitsen voor fijnproevers dus. Meer weten over de succesvolle implementatie van bedrijfsafsplitsingen? Bestel hier het boek ‘Bedrijfsafsplitsing – handboek voor een succesvolle implementatie', verkrijgbaar in hardcopy en als e-book.

NIEUWS! Vrijdag 29 oktober was het zover: de boekintroductie van mijn eerste boek 'Bedrijfsafsplitsing - Handboek voor een succesvolle implementatie'. In een lekker najaarszonnetje kreeg ik uit de handen van uitgever Marcel Roozeboom van Futuro Uitgevers het eerste exemplaar overhandigd. Wat een gaaf moment om mee te maken. Na maanden van schrijven, schrappen, opnieuw schrijven, verbeteren, overleggen en ontwerpen is het echt een bijzonder gevoel om het eerste, echte boek in je handen te houden. Om er de eerste keer doorheen te bladeren en de eerste bladzijden open te vouwen. Het boek is direct vanaf vandaag verkrijgbaar in alle boekhandels in Nederland en België. Zowel als papieren boek en ook als e-book in de Apple en de Android stores. Om het je makkelijk te maken kun je op de knop op deze website klikken en zelf kiezen waar en hoe je wilt bestellen. Ik ben natuurlijk benieuwd naar je reactie. Voel je vrij en laat het mij weten wat je ervan vindt. Op de contactpagina kun je eenvoudig al je opmerkingen kwijt. Meer weten over de succesvolle implementatie van bedrijfsafsplitsingen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief of bestel nu het boek 'Bedrijfsafsplitsing - handboek voor een succesvolle bedrijfsafsplitsing'.

Dat een bedrijfsafsplitsing veel verandering teweegbrengt, hebben lang niet alle bedrijven meteen door. Veel mensen maken de afsplitsing van een bedrijfsonderdeel voor het eerst in hun carrière mee. Het is daarom begrijpelijk dat het management en met name de medewerkers zich onzeker voelen over wat de afsplitsing voor hen betekent. En naar een praktische manier zoeken om de realisatie van de afsplitsing aan te pakken. Weten waar je aan toe bent is dan wel zo fijn. Want een afsplitsing uitvoeren is bijna jongleren. Met je ene hand zorgen dat je bedrijf ongestoord doorloopt, je mensen gemotiveerd houden en je klanten blijven helpen zoals ze van je gewend zijn. En met je andere hand de afsplitsing voorbereiden en uitvoeren. Hoe zorg je dan voor een succesvolle afsplitsing? Niet ‘proberen’, maar 'weten wat je doet' Voor ‘proberen’ is bij een afsplitsing geen ruimte. Weten in plaats van denken. Op verrassingen zit niemand te wachten. Iedereen met wie je samenwerkt vertrouwd op je. Of het nu gaat om je klant die afhankelijk is van je leveringen of je leverancier die vertrouwd op je bestellingen en betalingen. Alle systemen moeten blijven werken en je bedrijf moet natuurlijk blijven voldoen aan alle wet- en regelgeving. Omdat er honderden vragen beantwoord en duizenden activiteiten opgepakt moeten worden, heb je snel behoefte aan een goede structuur. In de praktijk grijpen veel bedrijven dan naar een bekende aanpak die ze al kennen van projecten uit het verleden. En dat is jammer. Omdat de deadlines bij een afsplitsing ‘hard’ zijn, is de ruimte voor fouten minimaal. Je bedrijf wordt op een zeker moment losgekoppeld van de huidige moeder en zal vanaf dat moment meteen op eigen benen moeten draaien. Daarom moet een afsplitsing in één keer goed verlopen. En dat is makkelijker gezegd dan gedaan.  "Een afsplitsingsproject is anders dan alle andere projecten. En de aanpak dus ook" De ‘Carve-Out Delivery Excellence’ aanpak, kortweg de C.O.D.E. voor een succesvolle bedrijfsafsplitsing, is de aanpak die je zoekt. Door deze aanpak te volgen weet je zeker dat je geen zaken over het hoofd ziet en dat alle belangrijke onderwerpen op het juiste moment de aandacht krijgen. Belangrijk, want hiermee voorkom je dat je onverwacht een stap terug moet doen. De C.O.D.E.-aanpak bestaat uit 3 overzichtelijke stappen die ervoor zorgen dat de uitvoering van de afsplitsing vloeiend verloopt: Wat moet er afgesplitst worden? - Je eisen & wensen op een rijtje Een complete definitie is de basis voor een afsplitsingsaanpak die is afgestemd op je onderneming. Het geeft in grote lijnen aan welke resultaten onder welke voorwaarden moeten worden behaald en hoeveel tijd daarvoor nodig is. Het klinkt misschien als een cliché, maar in de praktijk ontbreekt het nog wel eens aan een goede definitie. Waarmee er meteen een zaadje wordt geplant voor mogelijke problemen in de uitvoering. En waardoor er regelmatig een stap terug moet worden gezet om alsnog de onderwerpen op te pakken die noodzakelijk zijn voor een succesvol resultaat. Het effect op je deadlines is dan eenvoudig te raden. Hoe gaan we afsplitsen? - Je eigen ontwerp Elk detail wordt nauwkeurig vastgelegd in een implementatieplan. Neem als voorbeeld de afdeling IT. In de definitie is bijvoorbeeld afgesproken dat alle IT-systemen volledig worden ontkoppeld van de systemen van de moederorganisatie. In het ontwerp wordt dan in detail uitgewerkt en vastgelegd wélke systemen, applicaties, processen, apparatuur, licenties en overige onderdelen worden gescheiden en op welke wijze, wanneer en door wie dit wordt uitgevoerd. Deze uitwerking gebeurt voor álle onderwerpen. En dat zijn er nogal wat. De afsplitsingsaanpak moet je in alle hulpmiddelen en checks voorzien die ervoor zorgen dat je niets over het hoofd ziet. Dat geeft je rust en overzicht. Misschien nog wel de belangrijkste (en tegelijkertijd ook de meest ingewikkelde) opgave is om alle activiteiten nauwkeurig op elkaar af te stemmen. Het vinden van de juiste uitvoeringsvolgorde is juist bij een afsplitsing één van pijlers van je latere succes.  "Het vinden van de juiste uitvoeringsvolgorde is juist bij een afsplitsing één van pijlers van je latere succes" Afsplitsing in Uitvoering – Maak je plannen waar Een belangrijke fase, vergelijkbaar met de bouw van een huis. Alle teams zijn voorbereidt, de materialen zijn geleverd en de eerste paal wordt geslagen. Een prachtige tijd. Spannend ook! Er is geen weg terug en iedereen staat op scherp om alles in één keer goed te laten verlopen. Tijdens de uitvoering is het belangrijk om continu goed zicht te hebben op het projectverloop. En om het team de middelen en de vrijheid te geven om meteen te kunnen bijsturen als dat nodig is. Daarom moeten vooraf de verantwoordelijkheden, de manier van rapportage en de communicatielijnen kraakhelder zijn. Dit lijkt voor de hand liggend maar dit is in de praktijk regelmatig niet het geval. De C.O.D.E.-aanpak biedt je een praktische leidraad en de juiste hulpmiddelen en zorgt ervoor dat je niets over het hoofd ziet. Tip: een groep mensen is nog geen team – zorg voor samenhang Bij een afsplitsing hangt alles met alles samen. Probeer daarom te voorkomen dat afdelingen of teams bewust of onbewust losraken van het project en zelfstandig hun weg kiezen. Door te kiezen voor een communicatieaanpak en projectorganisatie die rekening houden met het informele netwerk binnen en buiten je organisatie zorg je voor een gemotiveerd en samenhangend team. Meer weten over de succesvolle implementatie van bedrijfsafsplitsingen? Schrijf je in voor de maandelijkse nieuwsbrief of bestel nu het boek 'Bedrijfsafsplitsing - handboek voor een succesvolle bedrijfsafsplitsing'.

Bij elke afsplitsing is het weer de vraag op welke manier medewerkers gemotiveerd kunnen worden hun tijd vrij te maken voor hun bijdrage aan het project. Punt is dat een afsplitsing voor de meeste medewerkers naast hun dagelijkse werkzaamheden komt. Omdat een afsplitsing altijd samen gaat met strakke deadlines en vaak korte doorlooptijden wordt er van medewerkers vaak snel een antwoord of een bijdrage aan het project verwacht. Het is dan ook logisch dat de betrokken mensen regelmatig worstelen met hun tijd en zich afvragen: wat moet ik nu voorrang geven? Mijn eigen werk of wat er van mij gevraagd te doen voor de afsplitsing? Mensen moet nu een afweging maken en zullen bij zichzelf nagaan wat zij denken wat er door hun leidinggevenden of zelfs de directie van hen verwacht wordt. In onderstaande praktijkervaring laat ik zien dat sturing geven aan dit proces niet eens zo moeilijk hoeft te zijn en niet veel inspanning hoeft te kosten. Slecht nieuws (voor het project), het bedrijf draait op volle toeren Het bedrijf waarbij ik betrokken was heeft besloten tot het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel. Zowel de moederorganisatie als het bedrijfsonderdeel zelf draaien op volle kracht. De orders stromen binnen en iedereen is druk met zijn dagelijkse werk. En uit ervaring weet ik: dat is niet echt een prettig uitgangspunt voor het organiseren van een afsplitsing. Het projectteam bestaat namelijk in de regel uit medewerkers die de afsplitsingsactiviteiten naast hun dagelijkse werk uitvoeren. Alleen de projectmanagers zijn vaak fulltime aangesteld om het afsplitsingsproject te leiden. Maar, tegelijkertijd is er geen keus: de kogel is door de kerk en het bedrijfsonderdeel is inmiddels verkocht aan een investeerder. Samen met mijn collega projectleider van de klant hebben we als eerste taak de projectorganisatie te op te zetten vormen die de voorbereidingen gaat treffen en die later de afsplitsing ook gaat realiseren. Ik loopt echter al snel tegen dichte deuren aan. Medewerkers hebben geen tijd, schuiven afspraken voor zich uit of geven weinig tot geen informatie. De meest gemaakte opmerkingen zijn ‘weet je wel hoe druk ik het heb’ en ‘ik doe eerst waar ik voor betaald word en dat is mijn normale werk’. De kern, mensen moeten zich veilig voelen bij de keuze voor het project Eén ding is zeker, op deze manier gaat de afsplitsing niet slagen. Samen met mijn opdrachtgever besluit ik het over een andere boeg te gooien. Kern is dat de medewerkers het belang inzien van de bijdrage die soms met stoom en kokend water van hen gevraagd wordt. En dat ze zich veilig voelen als ze de keuze maken voorrang te geven aan het afsplitsingsproject. En wie kan hen dat beter vertellen dan de directie zelf? In overleg met de directeur Communicatie wordt bekijken we welke communicatiemomenten er zijn waarbij de CEO of de CFO optreedt. Dit blijken de maandelijkse videocalls te zijn waarin ze de medewerkers bijpraten over de stand van zaken in het bedrijf. Daarnaast blijkt dat de CEO onlangs is gestart met zijn jaarlijkse rondgang langs de belangrijkste locaties. Ook is er een tweewekelijkse nieuwsbrief waarin afwisselend de CEO en de CFO een voorwoord schrijft. We besluiten in overleg met de directie dat bij elk optreden of bezoek van de CEO of CFO enkele minuten wordt besteed aan het benoemen van de afsplitsing en het grote belang ervan voor de toekomst van de organisatie en alle medewerkers. Tijdens deze momenten geven ze overtuigend aan dat de komende onafhankelijkheid nieuwe mogelijkheden tot groei en ontwikkeling bieden die voorheen niet mogelijk waren. Iedereen wordt opgeroepen mee te bouwen aan de nieuwe toekomst, of zoals ze het zeggen ‘onze nieuwe toekomst’. En als medewerkers op de één of andere manier problemen ondervinden, bijvoorbeeld vanwege een tekort aan beschikbare tijd, wordt hen gevraagd dit in overleg met hun manager op te lossen. Bijvoorbeeld door het tijdelijk overplaatsen van mensen vanuit afdelingen met een lagere werkdruk of het aantrekken van tijdelijke medewerkers. Op deze manier wordt de gehele managementlijn betrokken in het gezamenlijk vrijspelen van de benodigde tijd. Goed nieuws, het project draait op volle toeren Al na de eerste videocall is het verschil in houding te merken. En na een aantal weken is de coöperatieve houding een feit. Afspraken met de projectleider zijn op korte termijn mogelijk en de benodigde inzet wordt in overleg vrijgemaakt. Waar nodig worden mensen tijdelijk overgeplaatst of worden externe medewerkers aangetrokken. In hun communicatiemomenten bedanken de CEO en de CFO telkens hun medewerkers en wijzen hen op de zichtbare vorderingen die door hun inzet worden gemaakt. Deze inspirerende ‘loop’ van communicatie en terugkoppeling wordt gedurende het gehele project volgehouden. Met als meest opvallende uitspraak door iemand die eerst aangaf ‘ik doe eerst waar ik voor betaald word en dat is mijn normale werk’ en die nu ronduit aangaf dat ‘de baas gelijk heeft als hij zegt dat we medeverantwoordelijk zijn voor het bouwen aan onze toekomst, dus… vooruit met de geit’. Laat je krachtigste middel niet onbenut Samengevat, medewerkers kijken altijd naar wat er van hen verwacht wordt. Je merkt dat snel genoeg aan opmerkingen als ‘wat vinden er daar ‘boven’ van dan?’. Onderschat dan ook niet de kracht en inspiratie die uitgaan van management en directie die geregeld gezamenlijk het belang van het afsplitsingsproject uitstralen. En ook actief meewerken aan het oplossen van eventuele capaciteitsproblemen. En zoals je ziet, dat hoeft niet eens veel tijd te kosten. Sterker nog, deze manier van interne sturing en motivatie is misschien wel één van de middelen die het minste tijd kost en het meeste effect heeft. Maar let op, het gebeurt niet vanzelf. Deze manier van met projecten omgaan is in grote organisaties vaak niet gebruikelijk en je zult als projectleider de nodige weerstand moeten overwinnen om het voor elkaar te krijgen. Probeer het echter voor elkaar te krijgen, je zult er veel profijt van hebben. En nog het belangrijkst, jij niet alleen maar met jou het afsplitsingsproject als geheel. Wil je meer direct bruikbare tips of wil je meteen toegang krijgen tot de volledige C.O.D.E. voor een succesvolle afsplitsing? Schrijf je in voor de maandelijkse nieuwsbrief of bestel nu het boek 'Bedrijfsafsplitsing - handboek voor een succesvolle bedrijfsafsplitsing'

Ik zie mensen nog wel eens vragend kijken als ik praat over waarde creatie door middel van een afsplitsing. Ik krijg dan de opmerking terug ‘Hoe bedoel je, een afsplitsing is toch eigenlijk een mooi woord voor het snoeien van dor hout?’. Het afsplitsen (of: een carve-out) wordt nog vaak alleen gezien als een middel om afscheid te nemen van een verliesgevend bedrijfsonderdeel. Waardoor de afsplitsing van een bedrijfsonderdeel in mijn ogen onterecht een negatieve bijklank heeft. Vaak wordt gezegd dat het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel (of: een carve-out) wordt gedaan om van slecht lopende delen van het bedrijf af te komen. En hoewel dit een reden kán zijn, is dit zeker niet altijd het geval. Sterker nog, in steeds meer gevallen wordt juist afscheid genomen van goedlopende bedrijfsonderdelen. Bijvoorbeeld als het moederbedrijf zich wil richten op een specifiek deel van de markt en zichzelf door het vrijmaken van kapitaal en capaciteit in topvorm wil brengen om dit te realiseren. Het onderstaande voorbeeld uit mijn dagelijkse praktijk laat zien wat ik bedoel. We gaan goed, de vaart zit erin Een internationaal opererende professionele dienstverlener is sinds de oprichting door middel van autonome groei en het doen van overnames snel gegroeid. Om de groei te versnellen, is er een aantal jaren geleden een private equity investeerder medeaandeelhouder geworden van het moederbedrijf. Deze investeerder heeft het bedrijf de mogelijkheid gegeven zijn groeistrategie te versnellen door de regelmatige overname van bedrijven, met name in het buitenland. Deze overnames zijn in eerste instantie bedoeld geweest om in het buitenland voet aan de grond te krijgen. Bijkomend effect van de uitbreiding van het bedrijvenportfolio is dat ook de dienstverlening zich verder heeft uitbreidt naar andere diensten. En daarmee bedoel ik diensten die oorspronkelijk niet door het moederbedrijf werden aangeboden. Als gevolg hiervan is het bedrijf ondertussen opgedeeld in twee overkoepelende divisies, waarin alle bedrijven afhankelijk van de markt die zij bedienen zijn ondergebracht. Vanwege een strategie van kostenoptimalisatie maken de twee divisies veelvuldig gebruik van gedeelde systemen en is er een ‘corporate’ afdeling die de twee divisies voorziet in overkoepelende functies als Human Resources (hr), Finance en trainingen. Pas op de plaats: waar staan we en hoe nu verder? Na afronding van de laatste overname wordt besloten om een pas op de plaats te maken en een actuele analyse te maken van de gehele onderneming. De vraag is wat voor de komende vijf jaar de optimale strategie is om tot waardegroei te komen: kostenoptimalisatie door een verdere integratie van de organisaties en systemen in combinatie met autonome groei of het afsplitsen van bedrijfsonderdelen door verkoop aan een strategische koper of een private equity investeerder. De analyse levert een tweetal interessante inzichten op: De eerste conclusie is dat de twee divisies opereren in markten die een verschillende mate van volwassenheid en marktdynamiek kennen. Kenmerkend onderscheid is dat bedrijven in de ene markt een substantieel hogere financiële waardering kennen dan bedrijven die opereren in de andere markt De tweede conclusie is dat de hoogrenderende divisie de laag renderende divisie in de huidige situatie ‘subsidieert’. Door de interne verrekeningen financiert de eerste divisie in feite de inefficiënties van de tweede divisie. Met als gevolg dat bij de laatste divisie de prikkel ontbreekt om tot optimalisatie te komen Actie: afsplitsen en doorbouwen Met als uitgangspunt het opbouwen van maximale waarde in de komende 3 tot 5 jaar wordt besloten de divisie met de hoogste waardering nu af te splitsen en te verkopen en de vrijgekomen middelen te gebruiken om de rendementen van de overblijvende divisie in de komende drie tot vijf jaar op niveau te brengen. De totale waarde van de divisies is door deze strategie van afsplitsing hoger en wordt sneller bereikt dan wanneer de geïntegreerde situatie wordt voortgezet. De financiële markten zijn op het moment van de afsplitsing zeer gunstig en door de afsplitsing wordt er naar verwachting een aanzienlijke som geld vrijgemaakt dat deels kan worden geïnvesteerd in het optimaliseren van de in portefeuille blijvende divisie. En doordat er geen tijd en geld meer besteed hoeft te worden aan de af te splitsen divisie, kan vanaf het moment van afsplitsing alle aandacht onverdeeld worden gericht op het optimaliseren van de blijvende divisie. In de vorm van een private equity investeerder wordt al snel een koper gevonden voor het af te splitsen bedrijfsonderdeel. Deze koper wil het bedrijfsonderdeel als zelfstandige onderneming toevoegen aan zijn internationale bedrijvenportfolio. Dit als onderdeel van zijn strategie een topspeler in de wereld te worden. Het af te splitsen bedrijfsonderdeel zal volledig zelfstandig gaan opereren, wat betekent dat er een volledige ontvlechting van de twee divisies moet plaatsvinden, inclusief een naamswijziging in lijn met de naamgeving van het bedrijvenportfolio van de koper waar hij deel van gaat uitmaken. Energie voor twee Het interessante van het bovenstaande voorbeeld is dat zowel de medewerkers van het afgesplitste bedrijfsonderdeel als die van het achterblijvende bedrijfsonderdeel nieuwe energie krijgen van de ontstane situatie. Het afgesplitste deel gaat namelijk een nieuwe en zonnige toekomst tegemoet als zelfstandig onderdeel binnen de nieuwe moeder. En het achterblijvende bedrijfsonderdeel krijgt vanaf nu onverdeeld alle aandacht en middelen om zichzelf in 3 tot 5 jaar door te ontwikkelen naar een marktspeler van formaat. Beide onderdelen staan zo aan het begin van een nieuwe groeiperiode die voor beide mogelijk wordt gemaakt door de afsplitsing en de mogelijkheden en middelen die daardoor beschikbaar komen. Om in de analogie te blijven: niks ‘dor hout snoeien’ maar juist ‘groei door een nieuwe, frisse aanplant’. Wil je meer direct bruikbare tips of wil je meteen toegang krijgen tot de volledige C.O.D.E. voor een succesvolle afsplitsing? Schrijf je in voor de maandelijkse nieuwsbrief of bestel nu het boek 'Bedrijfsafsplitsing - handboek voor een succesvolle bedrijfsafsplitsing' 

In elk project is het even zoeken wie er in het projectteam gevraagd moeten worden. Kennis van zaken over een specifiek onderdeel of proces en goed kunnen samenwerken zijn van groot belang. Je moet immers snel weten hoe de vork in de steel zit om de strakke deadlines sowieso te kunnen halen. Maar ja, hoe kom je achter de juiste mensen om mee samen te werken? Eenvoudig: kijk, luister en zorg dat je bedachtzame mensen niet over het hoofd ziet. En pas op voor de ‘lawaai-papagaai’. In onderstaande ervaring leg ik je uit waar ik daarmee bedoel. Waar praten we eigenlijk over? Een multinational heeft besloten een bedrijfsonderdeel af te splitsen. Het betreft een omvangrijk bedrijfsonderdeel met een rijke historie, bestaande uit meerdere businessunits met in totaal ruim dertigduizend medewerkers en actief in meer dan zestig landen. Een prachtig bedrijf dat actief is in de productie en levering van grondstoffen, halffabricaten en eindproducten aan zowel producenten als consumenten. Vanwege de aard van de producten is het bedrijf gehouden aan veel strenge en zeer uiteenlopende veiligheidseisen. Mijn belangrijkste vraag is in eerste instantie hoe zicht te krijgen op de essentiële verbanden en de relevante randvoorwaarden waarbinnen de afsplitsing moet worden uitgevoerd. Al snel merk ik dat één businessunit de meeste complexiteit heeft in termen van veiligheidsregistraties, vergunningen, regelgeving en systemen. Ik besluit contact op te nemen met de businessunitmanager, waarop ik wordt uitgenodigd om aan te schuiven bij een voorbereidend overleg. Tijdens dit overleg, waarbij zo’n 25 personen aanwezig zijn, kondigt de businessunit-manager de afsplitsing aan en wordt een eerste inventarisatie gemaakt van de impact van de afsplitsing op de betreffende businessunit. Er wordt veel over en weer gepraat, sommigen mensen hebben het hoogste woord en de aanwezigheid van deelnemers die via een conference call ook hun rol opeisen maakt de zaak niet overzichtelijker. Een aantal mensen wil toch wel graag laten merken hoe goed ze (denken te) zijn. Er wordt soms veel lawaai gemaakt maar eigenlijk niets gezegd. Maar íemand weet toch wel hoe het zit? Net als ik denk dat ik hier niet veel wijzer van wordt, valt mij op dat in de discussie één man enigszins afzijdig aan de hoek van de tafel alles rustig aankijkt en tegelijkertijd scherp luistert wat er gezegd wordt. Hij zegt niet veel maar wat hij naar voren brengt, doet er wel toe. Ik zie ook dat de voorzitter waarde aan zijn woorden hecht. Na het overleg, dat nog niet in een concreet resultaat is geëindigd, besluit ik hem direct aan te schieten en ik zeg hem openlijk dat ik denk dat hij waardevolle kennis heeft en ook dat ik heb gemerkt dat hij hiermee niet op de voorgrond wil treden. Sterker nog, ik zeg hem dat ik zo inschat dat hij juist op zoek is naar een manier waarop hij zijn kennis kan inzetten om de afsplitsing voor zijn deel goed op de rails te krijgen. Gevonden: toch weer de man op de hoek van de tafel Deze opmerking is een schot in de roos. Hij zegt in diverse functies tijdens zijn carrière delen van een afsplitsing meegemaakt te hebben. En dat hij heeft niet zoveel op heeft met wat hij noemt ‘lawaai-papegaaien’. Mensen die veel lawaai maken maar het niet echt weten. Hij wil graag op de achtergrond meewerken en zijn kennis inzetten om tot een succesvolle aanpak te komen. Hij wil ook graag fungeren om ‘te makelen en te schakelen’ in zijn netwerk om waar nodig de juiste mensen in te schakelen. Ik geef hem een hand en we spreken af vanaf dat moment samen op te trekken. We bouwen in korte tijd een hechte band op, die door gezamenlijke interesses nog verder wordt versneld en verstevigd. Feitelijk heeft de betreffende medewerker gedurende het gehele project een essentiële rol vervuld door regelmatig de juiste vragen te stellen en, voor zover bij hem bekend, belangrijke onderwerpen te benoemen. Daarnaast heeft hij geregeld mensen met kennis en kunde weten te mobiliseren die kwalitatief goede oplossingen hebben ingebracht. Zonder zijn inbreng was de afsplitsing hoogstwaarschijnlijk anders verlopen. Neem en claim je tijd Mijn advies is: probeer echt achter de kwaliteit van de individuele teamleden te komen. Wees daarin open, direct en vriendelijk. En laat je niet leiden door mensen met het hoogste woord. Vermijd daarom als het even kan vriendelijk maar resoluut de ‘lawaai-papegaai’. Luister, kijk en beoordeel voordat je besluit wie je opneemt in je team. En neem of claim de tijd die je nodig hebt om je team met zorg samen te stellen. Het is de investering in tijd en moeite dubbel en dwars waard. En uit ervaring weet ik dat er in elk afsplitsingsproject altijd meerdere ‘mannen of vrouwen op de hoek van de tafel’ zijn. Doe er je voordeel mee. Wil je meer direct bruikbare tips of wil je meteen toegang krijgen tot de volledige C.O.D.E. voor een succesvolle afsplitsing? Schrijf je in voor de maandelijkse nieuwsbrief of bestel nu het boek 'Bedrijfsafsplitsing - handboek voor een succesvolle bedrijfsafsplitsing'